Assessment Center i Development Center to metoda badania poziomu kompetencji. AC/DC ma charakter spotkania warsztatowego, podczas którego wszyscy przedstawiciele grupy diagnozowanej wykonują zadania wywołujące zachowania świadczące o posiadaniu przez nich kluczowych kompetencji. Jest to wielostronna ocena kompetencji zawodowych pracownika, zawiera ćwiczenia indywidualne i grupowe, będące symulacjami konkretnych sytuacji oraz testy psychologiczne, kwestionariusze i wywiad kompetencyjny. AC jest metodą dedykowaną do zastosowania w procesach oceny kompetencji podczas doboru kadr (metoda selekcji). DC jest metodą do określenia poziomu kompetencji pracownika , pomiaru jego potencjału i definicji obszarów bardzo dobrze rozwiniętych i wymagających dalszego doskonalenia.
Przygotowanie badania AC/DC:
- Analiza profilu stanowiska (opis stanowiska, zakres zadań, funkcja) oraz wybór i opis kompetencji do pomiaru podczas AC/DC.
- Matryca kompetencji sesji, zestaw ćwiczeń oraz wywiad kompetencyjny ( np. zgodny z metodą STAR®).
- Kalibracja zespołu asesorskiego do zestawu kompetencyjnego i ćwiczeń (możliwość udziału asesora wewnętrznego).
- Proces organizacyjny i administracyjny (opracowanie harmonogramu, przygotowanie materiałów dla uczestników i asesorów, przygotowanie procesu badań testowych na platformie internetowej, komunikacja procesu).
Przeprowadzenie sesji AC/DC:
- Wykonanie testów (np.FACET5).
- Przeprowadzenie ćwiczeń indywidualnych i zespołowych.
- Przeprowadzenie wywiadów kompetencyjnych (np. wywiad STAR®).
- Uzgodnienie ocen przez zespół asesorski.
- Sesja AC/DC trwa zwykle 1 - 2 dni (w zależności od liczby badanych kompetencji).
- Wielkość zespołu asesorskiego jest zależna od liczby badanych kompetencji oraz liczebności badanej grupy.
Analiza i przekazanie wyników (Raporty i Feedback):
- Raport zbiorczy ma formę prezentacji wyników całej diagnozowanej grupy w kontekście atutów, deficytów kompetencyjnych oraz rekomendacji rozwojowych.
- Raport indywidualny obejmuje wyniki oceny kompetencji na podstawie obserwacji zachowań, interpretację wyników testów psychologicznych, podsumowanie mocnych stron, obszarów do rozwoju i indywidualne rekomendacje rozwojowe.
- Informacja zwrotna (feedback) ma formę spotkania indywidualnego lub rozmowy telefonicznej z każdym z uczestników sesji.
- Optymalizacja decyzji w procesach doboru kadr.
- Zebranie wiarygodnych informacji o kandydatach oraz pracownikach diagnozowanych.
- Oszczędność czasu i zasobów.
- Tworzenie bazy planów rozwojowych, które pozwalają zatrzymać wartościowych pracowników w organizacji poprzez umożliwienie im intensywnego rozwoju, pokazanie ścieżki kariery oraz nadanie im swego rodzaju "prestiżu".
- Zapewnienie wzrostu motywacji pracowników poprzez nadanie rozwojowi konkretnych zasad i umożliwienie pracownikom rozwoju w określonym kierunku.
W ramach realizacji projektu wykorzystana będzie najnowsza wiedza teoretyczna i bogata wiedza praktyczna w oparciu o bazę „dobrych praktyk” stosowanych w polskich i międzynarodowych organizacjach, a także:
- metoda partycypacyjna, wywiady ustrukturyzowane i pogłębione, panele ekspertów oraz analiza dokumentów źródłowych w organizacji;
- metoda szyta na miarę organizacji na podstawie modernizacji znanych i cenionych metodologii oceny zadaniowej.
Analiza stanowiska pracy dostarcza danych do zdiagnozowania efektywności funkcjonowania pracowników, organizacji pracy i zarządzania firmą, bezpieczeństwa pracy, ergonomii. Wynikiem działania jest opis stanowiska pracy. Opis stanowiska pracy jest podstawowym narzędziem wspierającym zarządzanie kadrami. Stanowisko pracy łączy się z konkretnymi zadaniami do wykonania w firmie oraz z zakresem odpowiedzialności. Stanowisko pracy jest ulokowane w stru- kturze organizacyjnej i posiada dane umożliwiające tworzenie procesów przepływu informacji w firmie. Opis stanowiska pracy zawiera dane o wymaganych kwalifikacjach, kompetencjach czyli jednym słowem wymaganiach, które muszą być spełnione, żeby zadania były realizowane skutecznie. Dobrze opisane, a potem wprowadzone do praktyki stanowiska pracy powiązane ze strategicznymi celami firmy powodują, że struktura firmy staje się przejrzysta, a co za tym idzie - efektywna.
Przygotowanie projektu analizy stanowisk pracy:
- Przygotowanie projektu analizy stanowisk pracy (analiza dokumentacji przedsiębiorstwa, opisów stanowisk, strategii, założeń projektu, określenie ryzyk, harmonogram itp.).
- Powołanie zespołów projektowych oraz przeprowadzenie warsztatów celem poznania metod i dokonania podział prac.
- Przygotowanie kampanii informacyjnej dla organizacji.
Tworzenie opisu stanowisk pracy:
- Przygotowane wzorcowego opisu stanowiska pracy spełniającego oczekiwania i potrzeby organizacji.
- Zbieranie potrzebnych do opisu informacji poprzez zastosowanie jednej lub kilku z poniższych metod:
- ankieta dla wielu stanowisk podobnych (opis pracowników + analiza kierownika), (ankieter z zewnątrz);
- indywidualne wywiady z pracownikami dla stanowisk złożonych (opis pracowników + analiza kierownika), (specjalista personalny z zewnątrz);
- dyskusja w zespole pracowniczym (opis zespołowy pracowniczy wyłoniony w trakcie dyskusji);
- dyskusja w zespole zarządzającym (opis zespołowy kierowniczy wyłoniony w trakcie dyskusji).
- Przygotowanie opisu kluczowych stanowisk w firmie, dyskusja i ewentualna weryfikacja przedstawionych opisów.
- Opracowanie jednolitego katalogu kwalifikacyjno-kompetencyjnego na wszystkich stanowiskach pracy.
- Konsultacje z pracownikami i ich zwierzchnikami na temat zadań roboczych, warunków pracy oraz funkcjonowania ludzi na danym stanowisku pracy.
Prezentacja opisów stanowisk pracy:
- Opracowanie i prezentacja projektu dla organizacji, prezentacja rozwiązania.
- Akceptacja opracowanych narzędzi i start wdrożenia.
- Weryfikacja stanowisk pracy poprzez dokonanie analizy stanowisk co w efekcie daje organizacji możliwość przygotowania optymalizacji procesów działania.
- Posiadanie "księgi opisów stanowisk" świadczy o dużej kulturze organizacyjnej instytucji.
- Możliwość weryfikacji wymaganych na stanowisku kompetencji, kwalifikacji do realizacji zadań na stanowisku oraz ich korekta ze względów organizacyjnych, merytorycznych, funkcjonalnych czy informatycznych.
- Możliwość eliminacji zbędnych stanowisk, zapobiegania dublowaniu zadań/funkcji, racjonalizowanie zatrudnienia oraz możliwość racjonalizacji, diagnozy obciążenia pracą na poszczególnych stanowiskach (może to być poszerzenie lub zawężenie treści pracy, zmiana zakresu odpowiedzialności, delegacja niektórych uprawnień, itp.).
W ramach realizacji projektu wykorzystana będzie najnowsza wiedza teoretyczna i bogata wiedza praktyczna w oparciu o bazę „dobrych praktyk” stosowanych w polskich i międzynarodowych organizacjach, a także:
- metoda badań ankietowych, obserwacji, wywiadów ustrukturyzowanych i pogłębionych oraz analiza dokumentów źródłowych w organizacji;
- metoda partycypacyjna, szyta na miarę organizacji na podstawie modernizacji znanych i cenionych metodologii np. zgodna z Kwestionariuszem Lubelskim Analizy Stanowiska Pracy (KLASP).
Audyt personalny to narzędzie diagnostyczne, stosowane w celu dokonania analizy stanu personalnego w przedsiębiorstwie. Obecnie w nowoczesnej i skutecznie działającej organizacji kluczowe czynniki sukcesu koncentrują się w obszarze zasobów ludzkich. Najskuteczniejsze rozwiązania w zakresie zarządzania kapitałem ludzkim są w ścisłej korelacji z potencjałem przedsiębiorstwa, który obejmuje:
- potencjał kadrowy przedsiębiorstwa;
- wypracowane rozwiązania;
- programy i systemy w obszarze ZZL.
Audyt personalny obejmuje główne czynniki w zakresie ZZL wpływające na sukces organizacji, na jej konkurencyjność w branży. Mogą to być obszary dotyczące planowania kadr, doboru, procesów adaptacji pracowników, oceny efektów pracy i stosowanych metod i działań rozwojowych, motywowanie a także diagnoza systemów premiowych, systemów wynagrodzeń, efektywności działań programów i systemów w HR.
Planowanie audytu personalnego:
- Planowanie audytu czyli określenie zadań, celów i priorytetów badania. Uszczegółowienie metodologii, zaplanowanie działania, ustalenie harmonogramu i obszarów ryzyk i zagrożeń oraz sposobu ich niwelowania.
Przeprowadzenie audytu:
- Przeprowadzenie audytu, w tym analiza istniejących dokumentów celem wskazania ewentualnych nieprawidłowości lub braków.
- Przeprowadzenie wywiadów, ankiet, spotkań celem rozpoznania stanu personalnego w przedsiębiorstwie.
- Diagnoza stopnia powiązania spraw personalnych z wartościami określonymi w misji przedsiębiorstwa, ogólną strategią firmy, specyfiką jej działania, kulturą organizacyjną (uzależnioną od przyjętych wartości, zmian zachodzących na rynku, a także zmian w strategii) oraz jej organizacją i kulturą.
Raportowanie wyników badania - raport końcowy:
- Raportowanie wyników audytu czyli prezentacja informacji na temat rezultatów przeprowadzonego audytu, określenie ewentualnych nieprawidłowości lub braków, a także rekomendacja wpływająca na wymierne efekty.
- Zewnętrzne spojrzenie specjalisty na potencjał kadrowy przedsiębiorstwa, rozwiązania, programy i systemy w obszarze ZZL w organizacji.
- „Fotografia” stanu faktycznego w organizacji.
- Zebranie i prezentacja opinii od stron reprezentujących użytkowników wypracowanych w organizacji rozwiązań, programów i systemów ZZL.
- Wskazówki określające kierunki korzystnych zmian usprawniających i zwiększających skuteczność w organizacji.
W ramach realizacji projektu wykorzystana będzie najnowsza wiedza teoretyczna i bogata wiedza praktyczna w oparciu o bazę „dobrych praktyk” stosowanych w polskich i międzynarodowych organizacjach, a także:
- metoda ankietowa, wywiady ustrukturyzowane i pogłębione, panele ekspertów oraz analiza dokumentów źródłowych w organizacji;
- metoda szyta na miarę organizacji na podstawie modernizacji znanych i cenionych metodologii, takich jak np. analiza macierzowa zasobów ludzkich (portfolio personalne), analiza SWOT, analiza HPI w obszarach:
- audyt całej funkcji personalnej („klasyczny” audyt funkcji personalnej);
- audyt personelu pracującego w dziale personalnym,
- audyt strategii HR, skoncentrowany na poziomie ogólnym, strategicznym, bez wnikania w szczegóły operacyjne, bieżące;
- audyt klimatu HR, skoncentrowany na motywacji pracowników i satysfakcji z pracy
Budowanie Wywiadu Kompetencyjnego
Wywiad kompetencyjny jest narzędziem pomocnym przy ocenie poziomu kompetencji. Narzędzie, które pozwala przewidywać, jak pracownik/kandydat do pracy będzie zachowywał się w określonych sytuacjach. Na podstawie opisywanych przez respondenta reakcji oraz zachowań w konkretnych sytuacjach z jego przeszłości i refleksji ich dotyczących, można wyciągnąć wnioski prognozujące pewne jego zachowania w przyszłości. Wywiad kompetencyjny to formularz, zawierający zestaw pytań, który jest oparty na modelu kompetencyjnym lub innych kryteriach – wskaźnikach behawioralnych. Pytania odwołują się do konkretnych (realnych) doświadczeń, a wnioskowanie o poziomie kompetencji/zgodności z kryteriami odbywa się na podstawie prezentowanych przez kandydata opisów zachowań.
Zdefiniowanie założen do projektu:
- Przygotowanie projektu (analiza dokumentacji przedsiębiorstwa, strategii, założeń projektu, regulaminu organizacyjnego, procesów, modelu kompetencji, narzędzi ZZL, określenie ryzyk, harmonogram itp.).
Tworzenie profili kompetencyjnych i zestawu pytań do wywiadu
- Wyodrębnienie kompetencji poddawanych ocenie lub określenie kryteriów, wskaźników behawioralnych.
- Przygotowanie i opracowanie profili kompetencyjnych dla wyznaczonych stanowisk/ grup stanowisk.
- Budowa/dopasowanie formularza wywiadu, zestawu pytań diagnozujących poziom kompetencji, określenie stopnia natężenia kryterium, wskaźników behawioralnych u diagnozowanej osoby.
Testowanie narzędzia - pilotaż:
- Analiza skuteczności formularza, pilotaż efektywności diagnostycznej narzędzia.
- Weryfikacja i korekta rozwiązania po przeprowadzeniu pilotażu.
- Wypracowanie finalnego rozwiązania dla organizacji.
Prezentacja rozwiązań i akcji szkoleniowych
- Przygotowanie i przeprowadzenie spotkania podsumowującego w celu prezentacji i akceptacji systemu premiowego.
- Przygotowanie i przeprowadzenie akcji szkoleniowej na temat nowego narzędzia dla dedykowanej grupy.
- Efektywne uzupełnienie innych narzędzi diagnozy kompetencji.
- Skuteczne i łatwe w zastosowaniu narzędzie prognozowania poziomu kompetencji pracowników.
- Szybka i adekwatna metoda badania efektywności szkoleń/programów rozwojowych.
- Kompleksowe informacje na temat rozwoju kompetencji pracowników w organizacji.
- Skuteczna technika weryfikacji deklarowanych przez kandydata/pracownika umiejętności.
W ramach realizacji projektu wykorzystana będzie najnowsza wiedza teoretyczna i bogata wiedza praktyczna w oparciu o bazę „dobrych praktyk” stosowanych w polskich i międzynarodowych organizacjach, a także:
- metoda partycypacyjna, wywiady ustrukturyzowane i pogłębione, panele ekspertów oraz analiza dokumentów źródłowych w organizacji;
- metoda szyta na miarę organizacji na podstawie modernizacji znanych i cenionych metodologii, np. wywiad behawioralny STAR.
Model kompetencji stanowi bazę do wypracowania zbioru narzędzi, procesów i procedur, integrujących liczne funkcje zarządzania zasobami ludzkimi w jeden spójny, efektywny system, mający na celu identyfikację, diagnozę i rozwój kompetencji kluczowych dla wzmocnienia wartości organizacji, realizacji strategii firmy i osiągnięcia celów biznesowych. Model kompetencyjny stanowi fundament, który wspiera firmę w osiągnięciu przewagi konkurencyjnej na rynku, przewagi w dynamicznie zmieniającym się środowisku oraz stworzenie strefy „błękitnego oceanu”.
Zebranie szczegółowych wytycznych i założen do modelu:
- Przygotowanie projektu (analiza dokumentacji przedsiębiorstwa, strategii, założeń projektu, regulaminu organizacyjnego, procesów, narzędzi ZZL, określenie ryzyk, harmonogram itp.).
- Wybór założeń do modelu kompetencyjnego, opracowanie założeń i wybór metodologii.
- Warsztaty dla powołanych zespołów celem poznania metody budowy modelu kompetencyjnego.
- Przygotowanie kampanii informacyjnej dla organizacji.
Opracowanie ram modelu kompetecyjnego:
- Zdefiniowanie modelu i wybór kompetencji kluczowych.
- Analiza struktury organizacji w celu wyłonienia grup stanowisk do wywiadów.
- Przeprowadzenie wywiadów w grupach stanowisk specjalistycznych celem wyłonienia kompetencji specjalistycznych.
- Weryfikacja grup/rodzin stanowisk po przeprowadzeniu wywiadów i analizie dokumentacji.
Tworzenie profili i księgi kompetencji:
- Przygotowanie zestawu kompetencji – modelu w oparciu o zebrane informacje (nazwa, definicja, nazwy poziomów, wskaźniki behawioralne).
- Zbudowanie księgi kompetencji – dedykowanego dla organizacji katalogu kompetencji wraz z definicjami, wskaźnikami behawioralnymi, opisem poziomów spełnienia kompetencji (jako opis zachowań).
- Przygotowanie i opracowanie profili kompetencyjnych dla poszczególnych grup stanowisk.
Prezentacja modelu oraz kampania informacyjna
- Opracowanie i prezentacja projektu modelu kompetencyjnego dla organizacji, prezentacja rozwiązania.
- Akceptacja modelu kompetencyjnego i start wdrożenia.
- Wsparcie w tworzeniu kultury organizacyjnej poprzez określenie jednolitych standardów zachowań, umiejętności i postaw oczekiwanych od pracowników na poszczególnych stanowiskach.
- Zdefiniowanie poziomu oczekiwań kompetencyjnych w celu umożliwienia osiągania określonych rezultatów.
- Skuteczniejszy proces doboru kadr poprzez jasne określenie wymaganych na stanowisku kompetencji.
- Lepsze zdiagnozowanie, następnie wykorzystanie posiadanych zasobów (pracownicy, budżet, czas) w procesie realizacji założonych celów, wyników.
- Tworzenie wytycznych do indywidualnych programów rozwoju zawodowego ukierunkowanych na rozwój kompetencji.
W ramach realizacji projektu wykorzystana będzie najnowsza wiedza teoretyczna i bogata wiedza praktyczna w oparciu o bazę „dobrych praktyk” stosowanych w polskich i międzynarodowych organizacjach, a także:
- metoda badań ankietowych, wywiadów ustrukturyzowanych i pogłębionych, paneli ekspertów oraz analiza dokumentów źródłowych w organizacji;
- metoda partycypacyjna, szyta na miarę organizacji na podstawie modernizacji znanych i cenionych metodologii, np. ilościowej, jakościowej, mieszanej.
Model Programów Talentowyc
Model Programów Talentowych to element pozafinansowego systemu motywacyjnego, narzędzie wspierające organizację w zarządzaniu sukcesją. Organizacje zainteresowane tworzeniem przewagi konkurencyjnej, skutecznym i efektywnym działaniem w nieustannie zmieniającym się otoczeniu wiedzą, że programy talentowe są niezbędne. Programy talentowe to dedykowana dla organizacji strefa „błękitnego oceanu”, bazująca na tworzeniu narzędzi przyjaznego środowiska do rozwoju utalentowanych pracowników w skład których wchodzą elementy takie jak:
- identyfikacja;
- działania rozwojowe;
- angażowanie/zatrzymywanie;
- wykorzystanie talentu.
Definicje strategi zarządzania talentami:
- Przygotowanie projektu (analiza dokumentacji przedsiębiorstwa, strategii, założeń projektu, regulaminu organizacyjnego, procesów, narzędzi ZZL, określenie ryzyk, harmonogram itp.).
- Określenie filozofii i zasad, na których powinna opierać się strategia zarządzania talentami.
- Przygotowanie założeń do kampanii informacyjnej dla organizacji.
Budowa narzędzi modelu zarządzania talentami:
- Przygotowanie propozycji metod identyfikowania talentów, których potrzebuje i którymi już dysponuje organizacja.
- Przygotowanie narzędzi umożliwiających solidny system oceny i skalowania talentów, które organizacja ma i których potrzebuje.
- Opracowanie metod rozwijania talentów dostępnych w ramach organizacji, aby uwolnić ich pełen potencjał.
- Opracowanie modelu zatrzymania najcenniejszych talentów w organizacji oraz modelu wykorzystania talentów w organizacji, by wygenerowały jak największą wartość dodaną.
- Przygotowanie stosownych procedur, regulaminów oraz mechanizmów ewaluacji narzędzia.
Prezentacja rozwiązań i warsztat wdrożeniowy:
- Przygotowanie i przeprowadzenie warsztatów dla uczestników programów celem poznania narzędzia i doskonalenia zarządzania talentami.
Opracowanie modułu wdrożenia:
- Opracowanie modelu wdrożenia.
- Przygotowanie i przeprowadzenia spotkania podsumowującego w celu prezentacji i akceptacji procedur i narzędzi wypracowanych w projekcie.
- Skuteczniejsze narzędzie do zatrzymania wartościowych pracowników w organizacji poprzez umożliwienie im intensywnego rozwoju, pokazanie „możliwości” oraz nadanie im swego rodzaju "prestiżu".
- Lepsze ukierunkowanie na indywidualne programy rozwoju zawodowego „utalentowanych” pracowników.
- Usystematyzowane przygotowanie wybranej grupy pracowników do sukcesji przez rozwój ich kompetencji.
- Wzrost motywacji pracowników poprzez nadanie rozwojowi konkretnych zasad i umożliwienie pracownikom rozwoju w określonym kierunku.
W ramach realizacji projektu wykorzystana będzie najnowsza wiedza teoretyczna i bogata wiedza praktyczna w oparciu o bazę „dobrych praktyk” stosowanych w polskich i międzynarodowych organizacjach, a także:
- metoda partycypacyjna, wywiady ustrukturyzowane i pogłębione, panele ekspertów oraz analiza dokumentów źródłowych w organizacji;
- metoda szyta na miarę dla organizacji na podstawie modyfikacji znanych i cenionych metodologii.
Model Ścieżek Karier/Księgi Sukcesji
Model Ścieżek Karier/Księgi Sukcesji to narzędzie zarządzania zasobami ludzkimi, które przedstawia możliwe drogi przemieszczeń pomiędzy stanowiskami (pionowe i poziome) w organizacji, a także zawiera opisane wymagania formalne i kompetencyjne, które są niezbędne, aby takie przemieszczenie (awans) było możliwe. Model umożliwia wdrożenie dostosowanej do organizacji strefy „błękitnego oceanu”. Model daje szanse na podniesienia efektywności i skuteczności działania takiego narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi, jakim są ścieżki karier. Działania te wspierają firmę w osiągnięciu przewagi konkurencyjnej na rynku, przewagi w dynamicznie zmieniającym się środowisku i wzroście wyników ekonomicznych organizacji.
Definicje filozofii ścieżek karier:
- Przygotowanie projektu (analiza dokumentacji przedsiębiorstwa, strategii, założeń projektu, regulaminu organizacyjnego, procesów, narzędzi ZZL, określenie ryzyk, harmonogram itp.).
- Określenie filozofii i zasad, na których powinna opierać się budowa ścieżki karier i planowania sukcesji.
- Przygotowanie założeń do kampanii informacyjnej dla organizacji.
Wypracowanie ścieżek karier:
- Wypracowanie kryteriów ścieżek karier czyli zestaw kryteriów do spełnienia na stanowisku w celu przemieszczenia się stanowiska w strukturze organizacyjnej.
- Określenie mapy karier wraz z opisem ścieżek karier.
- Aktualizacja opisów stanowisk o informacje niezbędne z punktu widzenia funkcjonowania ścieżek karier.
- Opracowanie propozycji metod rozwoju w postaci katalogu działań rozwojowych.
- Przygotowanie propozycji założeń i zasad działania programu sukcesji wraz z rekomendowanymi stanowiskami i kryteriami.
- Przygotowanie stosownych procedur, regulaminów oraz mechanizmów ewaluacji narzędzia.
- Opracowanie kampanii informacyjnej dla organizacji.
Prezentacja modelu i narzędzi
- Model wdrożenia ścieżek karier i rozwoju pracowników.
- Przygotowanie i przeprowadzenie spotkania podsumowującego w celu prezentacji i akceptacji procedur i narzędzi wypracowanych w projekcie.
- Dostarczenie pracownikom możliwości osiągnięcia osobistych celów.
- Wsparcie pracowników w realizacji ambicji zawodowych, co przekłada się na wzrost ich zaangażowania i motywacji.
- Pokazanie pracownikom perspektywy rozwoju i awansu w spółce, co wpływa korzystnie na zatrzymanie w organizacji wartościowych pracowników.
- Wyposażenie kadry kierowniczej w narzędzie, które umożliwia zwiększenie motywacji pracowników.
- Przedstawienie oczekiwań kadry zarządzającej wobec pracowników na poszczególnych stanowiskach na ścieżkach karier, co ma wpływ na poprawę procesów komunikacyjnych w organizacji.
W ramach realizacji projektu wykorzystana będzie najnowsza wiedza teoretyczna i bogata wiedza praktyczna w oparciu o bazę „dobrych praktyk” stosowanych w polskich i międzynarodowych organizacjach, a także:
- metoda partycypacyjna, wywiady ustrukturyzowane i pogłębione, panele ekspertów oraz analiza dokumentów źródłowych w organizacji;
- metoda szyta na miarę organizacji na podstawie modernizacji znanych i cenionych metodologii oceny zadaniowej.
System motywacyjny jest to narzędzie wspierające organizację w zarządzaniu wynagrodzeniami. Jest on oparty na stworzeniu efektywnej korelacji pomiędzy składnikami wynagrodzenia, tzw. wynagrodzenia pakietowe. Wynagrodzenie pakietowe można zdefiniować jako wieloskładnikowe wynagrodzenie całkowite pracownika, którego elementy składowe są zharmonizowane i spójne oraz wspierają realizację strategii organizacji, a także wpływają na zwiększenie motywacji pracowników. System wynagrodzeń może mieć mniej lub bardziej rozbudowany zestaw składników i zawierać:
- wynagrodzenie gotówkowe czyli płacę zasadniczą;
- bodźce krótkoterminowe czyli np. premie, nadwyżki akordowe, udziały w zyskach;
- bodźce długoterminowe czyli np. udziały własnościowe, finansowe, ubezpieczeniowe i inne;
- świadczenia dodatkowe, tzw. PERS.
Przygotowanie i audyt dotychczasowych rozwiązań:
- Przygotowanie do audytu i zapoznanie się z aktualną sytuacją firmy oraz jej systemem wynagradzania (analiza dokumentacji, ocena regulaminu wynagradzania i premiowania, wywiady z pracownikami, kadrą kierowniczą oraz przedstawicielami działu personalnego), następnie przygotowanie i przeprowadzenie szczegółowej analiza systemów premiowych w organizacji (analiza dokumentów, informacji zebranych z ankiet i kwestionariuszy) poprzez między innymi:
- analizę struktury funduszu płac i efektywności wynagrodzeń, szczególnie systemów premiowych;
- analizę relacji płac w obrębie organizacji (rozpiętość wynagrodzeń między poszczególnymi grupami pracowników, hierarchia stanowisk);
- analizę indywidualnych wynagrodzeń (udział poszczególnych składników wynagrodzenia w płacy całkowitej, prawidłowość stosowania wszystkich elementów, ocena stopnia powiązania wynagrodzenia z osiąganymi efektami pracy);
- Przygotowanie raportu końcowego i rekomendacji z audytu zawierającego wskazówki co do kierunków zmian oraz możliwych działań usprawniających system motywacyjny.
- Przeprowadzenie analizy funkcjonujących obecnie w organizacji rozwiązań pod kątem:
- zasad kształtowania wynagrodzeń , efektywności wynagrodzeń;
- poziomu i dynamiki wynagrodzeń;
- zróżnicowania i struktury wynagrodzeń;
- Przygotowanie założeń do kampanii informacyjnej dla organizacji.
Budowa systemu wynagrodzeń zasadniczych:
- Przebudowa systemu wynagrodzeń zasadniczych w oparciu o wycenę stanowisk z uwzględnieniem następujących podetapów:
- Powołanie komitetu ds. wartościowania, zespołu projektowego, zespołu wartościującego;
- Warsztaty dla powołanych zespołów celem poznania metod i dokonania wyboru sposobu wartościowania stanowisk pracy;
- Przygotowanie kampanii informacyjnej dla organizacji;
- Wypracowanie narzędzi i sposobu przeprowadzenia wartościowania stanowisk pracy;
- Weryfikację istniejących i opracowanie nowych opisów stanowisk pracy pod kątem kryteriów wartościowania;
- Wybór grupy stanowisk wzorcowej do pilotażu wypracowanych rozwiązań i wycena stanowisk grupy pilotażowej;
- Weryfikacja i korekta kryteriów wartościowania po przeprowadzeniu pilotażu;
- Wartościowanie stanowisk pracy w punktach dla wszystkich stanowisk w organizacji;
- Przełożenie wyników wartościowania na wynagrodzenia poprzez stworzenie taryfikatora płac;
- Opracowanie stosownych regulaminów;
- Opracowanie harmonogramu wdrożenia w organizacji.
Budowa systemu wynagrodzeń zmiennych:
- Przebudowa/budowa wynagrodzeń zmiennych (bodźce krótkoterminowe) dla wszystkich lub wybranych grup stanowisk z uwzględnieniem następujących podetapów:
- Określenie podstawowych założeń systemu premiowania (grupy dedykowane, cele, zasady, efekt premiowania, podstawowe reguły, sposób naliczania premii itd.);
- Przygotowanie nowych zasad funkcjonowania systemu premiowania (wybór mierników oceny, określenie sposobu pomiaru wyników pracy, ustalenie poziomu celów premiowych, skonstruowanie skali ocen wyników);
- Symulacja - pilotaż zaprojektowanych rozwiązań w celu diagnozy funkcjonowania założonych mechanizmów ekonomicznych i społecznych;
- Weryfikacja i korekta rozwiązania po przeprowadzeniu pilotażu;
- Wypracowanie finalnego rozwiązania systemu premiowego dla organizacji;
- Opracowanie systemu pod względem technicznym (ustalenie mechanizmu naliczania premii, stworzenie regulaminu premiowania).
Modernizacja na system wynagrodzeń pakietowych:
- Budowa/przebudowa obecnego systemu wynagrodzeń na system wynagrodzeń pakietowych z uwzględnieniem następujących podetapów:
- Opracowanie modelu świadczeń dodatkowych z podziałem na zdefiniowane grupy docelowe;
- Określenie korelacji pomiędzy poszczególnymi elementami wynagrodzeń pakietowych;
- Diagnoza motywatorów pozafinansowych w organizacji.
- Opracowanie modelu wdrożenia.
- Przygotowanie i przeprowadzenie akcji szkoleniowo- informacyjnej na temat nowego systemu motywacyjnego.
- Wzrost motywacji i zaangażowania pracowników.
- Spójny i logiczny system nagradzania w formie świadczeń finansowych i pozafinansowych.
- Podniesienie atrakcyjności i prestiżu firmy.
- Kompleksowy system wynagrodzeń, który odzwierciedla strategię i wartości firmy, komunikuje jej priorytety, zwiększa efektywność i umożliwia korzystniejsze gospodarowanie budżetem tej samej wartości.
- Możliwość wypracowania rozwiązań zwiększających efektywność funduszu wynagrodzeń.
- Stworzenie możliwości do skuteczniejszego pozyskania odpowiednich pracowników i ich zatrzymania jak najdłużej w organizacji.
- Stymulowanie pracowników do zwiększenia efektywności i jakości pracy.
- Szansa na zmniejszenie zjawiska rotacji.
W ramach realizacji projektu wykorzystana będzie najnowsza wiedza teoretyczna i bogata wiedza praktyczna w oparciu o bazę „dobrych praktyk” stosowanych w polskich i międzynarodowych organizacjach, a także:
- metoda badań ankietowych, wywiadów ustrukturyzowanych i pogłębionych oraz analiza dokumentów źródłowych w organizacji
- metoda analityczno-punktowa szyta na miarę organizacji na podstawie metodologii, np. UMEWAP, AWP, Timmy itp.
- metoda partycypacyjne celem wypracowanie kryteriów i wdrożenia jednego z poniższych rozwiązań:
- model oparty na wynagrodzeniu zasadniczym;
- model oparty na wynagrodzeniu prowizyjnym;
- model oparty na wynagrodzeniu premiowym;
- model party na wynagrodzeniu mieszanym;
z wykorzystaniem wskaźników efektywnościowych (KPI), jakościowych, założeń metodologii MBO, Balanced Scorecard.
System ocen okresowych (SOP) jest kompleksowym narzędziem, które wspiera efektywność i rozwój pracowników w organizacji. Jest działaniem szczegółowo zaplanowanym i sforma- lizowanym, które powinno być przeprowadzane w ustalonych odstępach czasu. Efektywny system ocen okresowych ma na celu wspieranie kultury organizacji oraz bazuje na układzie świadomie i logicznie dobranych, wewnętrznie zorganizowanych technik, kryteriów i zasad dokonywania ocen, określonych jako właściwe dla realizacji danych celów organizacji oraz poszczególnych grup stanowisk. Wdrożenie systemu oceniania pracowników winno być poprzedzone poprzez właściwe przygotowanie metody wraz z narzędziami wspierającymi takimi jak procedury, manuale, szkolenie uczestników procesu.
Zebranie założeń i wytycznych do projektu SOP:
- Przygotowanie projektu (analiza dokumentacji przedsiębiorstwa, strategii, założeń projektu, regulaminu organizacyjnego, procesów, narzędzi ZZL, określenie ryzyk, harmonogram itp.).
- Zebranie założeń do systemu okresowych ocen pracowników (m.in.: cele systemu okresowych ocen pracowników, częstotliwość, zakres, techniki, struktura).
- Warsztaty dla powołanego zespołu projektowego celem poznania metody budowy systemu ocen okresowych.
- Przygotowanie kampanii informacyjnej dla organizacji.
Opracowanie narzędzia:
- Opracowanie projektu przeprowadzania oceny wraz z propozycją arkuszy ocen.
- Przygotowanie arkuszy ocen w oparciu o wypracowane założenia i przygotowanie go w ustalonej formie (Word lub Excel).
- Opracowanie regulaminu przeprowadzania okresowej oceny pracowników.
- Zaprojektowanie narzędzi zawierających wskazówki do praktycznego stosowania SOP dla ocenianego i oceniającego (podręczniki, manuale, schematy, instrukcje).
Warsztaty dla uczestników oraz prezentacja rozwiązań:
- Przygotowanie i przeprowadzenie warsztatów dla oceniających (opcjonalnie dla ocenianych) celem poznania narzędzia i doskonalenia umiejętności prowadzenia rozmów oceniających.
Model wdrożenia SOP
- Opracowanie modelu wdrożenia.
- Przygotowanie i przeprowadzenie spotkanie podsumowującego w celu prezentacji i akceptacji procedur i narzędzi SOP.
- Diagnoza i zaplanowanie wykorzystania istniejącego potencjału pracowników dla realizacji celów organizacji.
- Jasność i obiektywizm kryteriów oceny celem poprawy satysfakcji i zaangażowania pracowników.
- Wzrost efektywności i jakości pracy poprzez systematyczne przekazywanie informacji zwrotnej.
- Zmniejszanie lub wyeliminowanie sytuacji konfliktowych (jawnych i niejawnych) pomiędzy podwładnym a przełożonym, które wynikały z niejasnych kryteriów oceny.
- Zmniejszenie poziomu fluktuacji w firmie poprzez wzrost satysfakcji pracowników.
- Poprawa jakości komunikacji na linii kierownik – pracownik.
W ramach realizacji projektu wykorzystana będzie najnowsza wiedza teoretyczna i bogata wiedza praktyczna w oparciu o bazę „dobrych praktyk” stosowanych w polskich i międzynarodowych organizacjach, a także:
- metoda partycypacyjna, wywiady ustrukturyzowane i pogłębione, panele ekspertów oraz analiza dokumentów źródłowych w organizacji;
- metoda szyta na miarę organizacji na podstawie modernizacji znanych i cenionych metodologii oceny zadaniowej, np. MBO, oceny behawioralnej – np. BARS, oceny kompetencji z wykorzystaniem technik 180°, 270°, 360°, DC .
System premiowy to ruchoma część systemu wynagrodzeń, wspierająca realizację strategii organizacji, jej celów operacyjnych zarówno w perspektywie całej firmy, jak i poszczególnych komórek funkcjonalnych. System premiowy ma charakter zmienny, tzn. uzależniony jest od stopnia spełniania określonego kryterium, np. stopnia realizacji przez pracownika powierzonego mu zadania. Im lepiej pracownik pracuje, tym wyższą premię otrzymuje. Wypłata premii stanowi odbicie wyników finansowych firmy i jest uzależniona od wpływu jednostki na końcowy rezultat działania organizacji. Kluczem do zbudowania skutecznego systemu premiowania jest stworzenie właściwych kryteriów oceny efektywności, skuteczności i jakości pracy.
Analiza funkcjonujących rozwiązań w organizacji:
- Przygotowanie założeń do systemu premiowego (analiza dokumentacji przedsiębiorstwa, opisów stanowisk, strategii, założeń projektu, określenie ryzyk, harmonogram itp.).
- Przeprowadzenie analizy funkcjonujących obecnie w organizacji rozwiązań pod kątem:
- zasad kształtowania wynagrodzeń;
- poziomu i dynamiki wynagrodzeń;
- zróżnicowania i struktury wynagrodzeń;
- efektywności wynagrodzeń;
- stopnia satysfakcji z wynagrodzeń przez pracowników i kadrę managerską.
- Przygotowanie założeń do kampanii informacyjnej dla organizacji.
Przygotowanie założeń do systemu premiowego:
- Określenie podstawowych założeń systemu premiowania (grupy dedykowane, cele, zasady, efekt premiowania, podstawowe reguły, sposób naliczania premii itd.).
- Przygotowanie nowych zasad funkcjonowania systemu premiowania (wybór mierników oceny, określenie sposobu pomiaru wyników pracy, ustalenie poziomu celów premiowych, skonstruowanie skali ocen wyników).
- Opracowanie systemu pod względem technicznym (ustalenie mechanizmu naliczania premii, stworzenie regulaminu premiowania).
Symulacja rozwiązań - pilotaż:
- Symulacja - pilotaż zaprojektowanych rozwiązań w celu diagnozy funkcjonowania założonych mechanizmów ekonomicznych i społecznych.
- Weryfikacja i korekta rozwiązania po przeprowadzeniu pilotażu.
- Wypracowanie finalnego rozwiązania systemu premiowego dla organizacji wraz z modelem wdrożenia.
Akcja informacyjno - szkoleniowa:
- Przygotowanie i przeprowadzenie spotkanie podsumowującego w celu prezentacji i akceptacji systemu premiowego.
- Przygotowanie i przeprowadzenie akcji szkoleniowo- informacyjnej na temat nowego systemu premiowania dla zdefiniowanej grupy.
- Zwiększenie efektywności i wydajności pracy pracownika, a co za tym idzie także wydajności i efektywności firmy poprzez zastosowanie systemowych rozwiązań.
- Optymalizacja relacji wynagradzania stałego do zmiennego, co daje możliwość efektywniejszego zarządzania funduszem wynagrodzeń w organizacji.
- Podniesienie motywacji pracowników do koncentrowania swoich działań na obszarach ważnych dla pracodawcy.
- Wzrost poczucia sprawiedliwości poprzez stosowanie znanych, klarownych zasad dla uczestników programu.
- Możliwość aktualizacji kryteriów premiowych, dostosowywania do bieżących potrzeb organizacji lub poszczególnych jej komórek organizacyjnych.
- Wprowadzenie mechanizmów identyfikacji obszarów wymagających zmiany.
W ramach realizacji projektu wykorzystana będzie najnowsza wiedza teoretyczna i bogata wiedza praktyczna w oparciu o bazę „dobrych praktyk” stosowanych w polskich i międzynarodowych organizacjach, a także:
- metoda partycypacyjna, wywiady ustrukturyzowane i pogłębione, panele ekspertów oraz analiza dokumentów źródłowych w organizacji;
- metoda szyta na miarę organizacji na podstawie modernizacji znanych i cenionych metodologii w tym:
- system oparty na wynagrodzeniu zasadniczym;
- system oparty na wynagrodzeniu prowizyjnym;
- system oparty na wynagrodzeniu premiowym;
- system oparty na wynagrodzeniu mieszanym;
z zastosowaniem wskaźników ilościowych (KPI), jakościowych, założeń metodologii MBO, Balanced Scorecard.
Wartościowanie Stanowisk Pracy:
Wartościowanie pracy to metoda, która polega na opisie, analizie oraz wycenie pracy na danym stanowisku. Wynik tego procesu służy do ustalenia prawidłowych relacji między różnymi stanowiskami, prowadzi do zbudowania optymalnej struktury płac, w której różnice w wynagrodzeniu odpowiadają różnicom wydatkowanego przez pracownika wysiłku. Wartościowanie stanowisk pracy stanowi zaawansowaną technologię określania zarobków zasadniczych pracowników.
Przygotowanie projektu wartościowania stanowisk pracy:
- Przygotowanie projektu wartościowania (analiza dokumentacji przedsiębiorstwa, opisów stanowisk, strategii, założeń projektu, określenie ryzyk, harmonogram itp.).
- Powołanie komitetu ds. wartościowania, zespołu projektowego, zespołu wartościującego.
- Warsztaty dla powołanych zespołów celem poznania metod i dokonania wyboru sposobu wartościowania stanowisk pracy.
- Przygotowanie kampanii informacyjnej dla organizacji.
Wypracowanie narzędzi:
- Wypracowanie narzędzi i sposobu przeprowadzenia wartościowania stanowisk pracy:
- Opracowanie kryteriów wartościowania;
- Przypisanie wag kryteriom;
- Zdefiniowanie poziomów natężenia kryteriów;
- Przypisanie im wartości punktowych;
- Opracowanie szablonu opisów stanowisk pracy.
- Opracowanie jednolitego katalogu kwalifikacyjno-kompetencyjny na wszystkich stanowiskach pracy.
- Weryfikację istniejących i opracowanie nowych opisów stanowisk pracy pod kątem kryteriów wartościowania oraz katalogu kwalifikacyjno-kompetencyjnego.
Wartościowanie stanowisk pracy:
- Wybór grupy stanowisk wzorcowej do pilotażu wypracowanych rozwiązań i wycena stanowisk grupy pilotażowej.
- Weryfikacja i korekta kryteriów wartościowania po przeprowadzeniu pilotażu.
- Wartościowanie stanowisk pracy w punktach dla wszystkich stanowisk w organizacji.
Budowa taryfikatora i regulaminów:
- Przełożenie wyników wartościowania na wynagrodzenia poprzez stworzenie taryfikatora płac.
- Opracowanie stosownych regulaminów.
- Opracowanie harmonogramu wdrożenie w organizacji.
- Dostosowana do organizacji metodologia wyceny stanowisk podnosi efektywność i skuteczność motywacyjnej funkcji wynagrodzeń.
- Określenie właściwego poziomu płac zasadniczych.
- Zapewnienie prawidłowej relacji między wymaganiami stanowisk pracy a predyspozycjami i kwalifikacjami pracownika.
- Możliwość dokonania oceny przebiegu i efektów pracy.
- Poprawa relacji między pracownikami (m.in. dzięki racjonalnym przesłankom konstrukcji systemu wynagrodzeń).
W ramach realizacji projektu wykorzystana będzie najnowsza wiedza teoretyczna i bogata wiedza praktyczna w oparciu o bazę „dobrych praktyk” stosowanych w polskich i międzynarodowych organizacjach, a także:
- metoda partycypacyjna, badań ankietowych, wywiadów ustrukturyzowanych i pogłębionych oraz analiza dokumentów źródłowych w organizacji;
- metoda analityczno-punktowa szyta na miarę organizacji na podstawie modernizacji znanych i cenionych metodologii, np. UMEWAP, AWP, Timmy itp.
